在第二次世界大戰後的德國，《伯特·海寧格》發現了『代表現象』的威力

在第二次世界大戰的德國，年僅17歲的《伯特·海寧格》見證了納粹統治之下，戰爭毀滅性的殘忍與凶狠。他的經歷促使他致力於服務人類，在這過程海寧格發現了『代表現象』的威力 — 在不曾見過面的情況下，一個人可以體現出另一個人的感受和行為，似乎人與人之間存在著深層的隱藏聯繫。

　　受到《海寧格》洞察的啟發，出生於1953 年的《克勞斯·霍恩》將這些知識應用到了商業組織領域，《霍恩》發現了令人驚訝的結果：《海寧格》談到的『代表現象』，同樣適用於組織，並可以在商業組織中發揮作用。多年後，『代表現象』逐漸跨越治療、跨越家庭系統，開始被帶入企業現場。

　　2019 年，infosyon 在德國布萊梅大學舉行的 Academy Meeting 中，運用『量子策略』的重要元素之一『企業組織系統排列』的學問處理商業企業的真實議題，其中包含了來自國際品牌 Beiersdorf（妮維雅母公司） 與 Siemens（西門子） 的案例。這些世界級企業並非只是聽聞，而是曾與此方法接觸過。在歐洲，『代表現象』的運用不再只是理論或心理層面的概念，而早已踏進企業決策、組織管理、與問題顯影的現場。

　　但即使在歐洲已有企業將『代表現象』帶入決策現場，這項方法在亞洲的主流商業界仍未普及。原因並不是它不夠實用，而是它挑戰了我們慣用的「邏輯式管理」。

　　就像那些堅守馬車直到汽車普及才失去市場的企業一樣，今天如果忽略深層結構與系統性動力，即便擁有資源，仍可能因缺乏覺察與勇氣而被時代拋下。

　　所謂深層結構，是企業真正的骨架；深層動力，是推動它前進或使其堵塞的力。我們看得見 KPI、流程與制度，卻常看不見文化、位置、動能，以及那些未被說出口的真相。

　　過去市場較線性、變化較慢，企業即使看不見底層結構，也能靠經驗與機會走得不差。但今日商業更像一張高速運轉的生態網，每一次決策都連動整個系統，變化比以往更快、更複雜，也更難單靠邏輯與數據來處理問題。那些停留在舊框架中的企業，或許最終會在變局到來時才發現 — 錯的不是沒看見危機，而是看見時已經來不及。

　　而歷史也一再提醒我們：
願意探索、願意體驗、願意跨出一步的企業，往往能更早看見問題本質，更快調整方向、更穩定前進，並擁有更長的永續競爭力。

　　所有的大轉變，在成為常識之前，往往都先被視為荒謬、不可能、甚至「沒有必要」。而那些提早看見的人，往往在時代改寫之前，就已經站在新位置上。

曾經，只是一位出生於德國的少年在戰後思索人類關係的秘密。

如今，『代表現象』卻成為現今時代跨國企業與領導者用來看見盲點、突破瓶頸不可忽視、亦不可或缺的橋梁。